每經(jīng)品牌價(jià)值研究院 付克友

小米SU7車(chē)禍?zhǔn)录陌l(fā)生，引發(fā)人們對(duì)企業(yè)家IP（個(gè)人品牌或知識(shí)產(chǎn)權(quán)）模式的思考。

當(dāng)雷軍站出來(lái)，迎著輿情風(fēng)暴開(kāi)口，代表小米承諾，這是他作為流量型企業(yè)家IP所不得不做的。

一是深度捆綁。盡管雷軍代言時(shí)，永遠(yuǎn)先說(shuō)“小米手機(jī)”或“小米汽車(chē)”，目的是為小米品牌賦能，但在外界看來(lái)，小米等于雷軍，雷軍等于小米。

二是流量體質(zhì)。就像深藍(lán)汽車(chē)的CEO（首席執(zhí)行官）鄧承浩所說(shuō)：“我們上個(gè)熱搜像過(guò)年，雷軍天天上熱搜，天天過(guò)年，有時(shí)一天還過(guò)好幾次。”

三是長(zhǎng)期選擇。小米的流量，靠的是19年攢下的“基本盤(pán)”。從手機(jī)到汽車(chē)，用戶跟著雷軍“為發(fā)燒而生”，這不是一夜爆紅，而是長(zhǎng)期積累的結(jié)果。

雷軍不得不走到前臺(tái)，因?yàn)橹挥兴?ldquo;真人面孔”能暫時(shí)承接公眾情緒。而且外界期待他拿出滿分的答卷，否則就容易被輿情反噬。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰是另一種企業(yè)家IP模式。

他的一夜爆紅，幾乎是無(wú)心插柳柳成蔭的結(jié)果。在全國(guó)兩會(huì)期間，當(dāng)雷軍被圍觀喊帥哥，旁邊的周云杰全網(wǎng)都在問(wèn)“他是誰(shuí)”。

海爾似乎從沒(méi)打算讓企業(yè)家當(dāng)“網(wǎng)紅”。這個(gè)企業(yè)的品牌哲學(xué)總結(jié)起來(lái)，更像是“專(zhuān)注研發(fā)，悶聲發(fā)財(cái)”。

周云杰在任“一把手”3年，2024年海爾營(yíng)收破4000億元，利潤(rùn)302億元，但之前幾乎看不見(jiàn)他的一條熱搜。大家只記得“海爾兄弟”，可能還記得創(chuàng)始人張瑞敏，但不知道還有一個(gè)周云杰。

這是個(gè)流量為王的時(shí)代，年輕人對(duì)品牌的期待，是看到理工男的浪漫，聽(tīng)到工程師講故事。因此，海爾和周云杰也并不反對(duì)流量。

海爾官方微博喊出了“你一票我一票周總馬上要出道”，周云杰的抖音賬號(hào)粉絲兩天就破100萬(wàn)，順理成章、水到渠成地承接了這一波潑天流量。

但周云杰顯然并沒(méi)有就因此改弦易轍。他的回應(yīng)是“我不想當(dāng)網(wǎng)紅”，“希望大家未必記住我，更多還是記住海爾的品牌、海爾的服務(wù)、海爾的產(chǎn)品”。

說(shuō)到底，周云杰還是周云杰，海爾還是海爾，企業(yè)家IP沒(méi)有成為企業(yè)的招牌。

如果說(shuō)雷軍是一直主動(dòng)在前臺(tái)，周云杰是順?biāo)浦鄣角芭_(tái)，那么華為創(chuàng)始人任正非則是一直主動(dòng)選擇在后臺(tái)。

日前，華為發(fā)布一張最新管理層大合照，董事長(zhǎng)梁華居中，孟晚舟、余承東分列前排，輪值董事長(zhǎng)徐直軍站在戰(zhàn)略位。而“靈魂人物”任正非一如既往，在第一排和第二排之間靠邊站。

大合照的站位，至少說(shuō)明三點(diǎn)品牌邏輯：一是制度大于個(gè)人，輪值制讓決策權(quán)流動(dòng)，企業(yè)離了創(chuàng)始人照樣轉(zhuǎn)；二是分工大于光環(huán)，任正非只代言價(jià)值觀，余承東負(fù)責(zé)沖鋒，孟晚舟扛起合規(guī)形象；三是抗風(fēng)險(xiǎn)大于存在感，任正非就像華為的“緊急按鈕”，平時(shí)隱身，危機(jī)時(shí)才出來(lái)輸出戰(zhàn)略定力。

在這種企業(yè)家IP模式里，任正非是“執(zhí)棋者”，其他人是過(guò)河卒、當(dāng)頭炮。因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)讓余承東式的干將來(lái)承擔(dān)，任正非也不用“擋子彈”，始終是企業(yè)的“精神圖騰”。如此一來(lái)，確保品牌價(jià)值觀不“塌房”。任正非只談“活下去”“奮斗者”，這些抽象概念比具體人設(shè)安全很多倍。

從雷軍到周云杰，再到任正非，三種企業(yè)家IP，可能沒(méi)有孰優(yōu)孰劣，只是不同類(lèi)型企業(yè)、不同發(fā)展階段的不同選擇。