每經(jīng)記者｜李卓    每經(jīng)編輯｜王麗娜    

四年前結(jié)束了21年寶潔生涯，從廣州一個(gè)人飛到杭州，開(kāi)啟在阿里“從0到1”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——執(zhí)掌零售通，林小海至今還有些興奮。

盡管這一路走來(lái)并不輕松。因?yàn)?，就是這樣一個(gè)外界眼中“含著金鑰匙出生”的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在初期依然經(jīng)歷了品牌商的封殺、不理解和不信任。何況，在阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也并不容易，“在外面60分能及格的事情，在阿里做不到80分就很難及格”“每一天都是一日頂三日”。

三年多時(shí)間，零售通從剛開(kāi)始100多號(hào)人、1個(gè)倉(cāng)庫(kù)、覆蓋不到1萬(wàn)家店鋪，到今天覆蓋130多萬(wàn)家小店，成為快消品B2B行業(yè)的第一大平臺(tái)。

這個(gè)數(shù)字背后，又關(guān)聯(lián)著中國(guó)600多萬(wàn)家“夫妻老婆店”，它們大多分布在2-6線城市，極度分散、原始，處在整個(gè)供應(yīng)鏈的末端。但也正是這600萬(wàn)家小店貢獻(xiàn)了快消行業(yè)40%的出貨量，成為整個(gè)快消行業(yè)的第一大渠道，而且這40%的市場(chǎng)份額在過(guò)往十年，隨著電商的大規(guī)模發(fā)展，其市場(chǎng)占有率并沒(méi)有下降。

值得一提的是，預(yù)計(jì)每家小店線下至少能輻射周邊200人，600萬(wàn)家小店也就意味著十多億人次的巨大線下流量。顯然，這是當(dāng)下數(shù)字化浪潮和下沉戰(zhàn)役里巨頭、資本都絕不容錯(cuò)失的一塊重要陣地。

阿里巴巴集團(tuán)副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理

林小海

究竟如何在短短3年多時(shí)間覆蓋超130多萬(wàn)家小店？阿里如何看上“夫妻老婆店”生意？在現(xiàn)代化便利店、商超“到家”、本地生活等眾多即時(shí)性消費(fèi)已然興起的當(dāng)下，小店未來(lái)還有多大生存空間和機(jī)會(huì)？就此，近日，阿里巴巴集團(tuán)副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“NBD”）記者的專(zhuān)訪。

三年多覆蓋超130多萬(wàn)家小店：“基本達(dá)到預(yù)期”

NBD：零售通在整個(gè)阿里經(jīng)濟(jì)體系當(dāng)中算是比較年輕的業(yè)務(wù)。短短三年多時(shí)間，從被品牌商封殺、到成為整個(gè)快消品B2B行業(yè)的第一大平臺(tái)，覆蓋130多萬(wàn)家小店。您覺(jué)得這個(gè)速度能達(dá)到預(yù)期嗎，如何評(píng)價(jià)？

林小海：這四年我只能說(shuō)基本達(dá)到期望。這個(gè)成績(jī)對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)講也是可以接受的，并且挺不容易的，同時(shí)我們也是業(yè)界里面跑得最快的，和其他對(duì)手的差距還在拉大。

NBD：您剛才評(píng)價(jià)說(shuō)“基本達(dá)到期望”，能不能更具象地解釋一下？

林小海：有兩個(gè)角度吧。一個(gè)是我們這個(gè)業(yè)務(wù)是“舊城改造”，不是“平地起高樓”，也就是說(shuō)你不能把它（小店）原來(lái)的體系完全顛覆了，所以難度比想象中更大。

第二，我們之前思考更多的是規(guī)模的發(fā)展、平臺(tái)能力的成長(zhǎng)。有一個(gè)視角缺失，（即）給小店創(chuàng)造什么價(jià)值，小店因你有什么不同？

所以為什么我們最近提出百萬(wàn)小店新活法，其實(shí)是我們一個(gè)視角的變化。到了今天，品牌商跟我們已經(jīng)形成一個(gè)新的整體，從用戶(hù)的視角來(lái)看商品的供給、小店的需求，要?jiǎng)?chuàng)造它的需求，重新定義它的商品結(jié)構(gòu)，幫助小店創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)時(shí)候零售通真正的社會(huì)價(jià)值也才能夠被實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)新階段的到來(lái)。

在阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：割韭菜的生意我們是不做的

NBD：零售通在阿里其實(shí)算是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。我們都知道外部創(chuàng)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，可謂“九死一生”。三年多下來(lái)，您在阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的感受是怎樣？是不是外界理解的“含著金鑰匙出身”？

林小海：阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不容易，商業(yè)價(jià)值是一個(gè)考量，但更重要的是我們能給客戶(hù)創(chuàng)造什么價(jià)值。如果不能給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，攫取型的、割韭菜的生意我們是不做的。

當(dāng)然我們有集團(tuán)的生態(tài)、資源，有更多的技術(shù)支持，這的確是得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。我們現(xiàn)在為什么叫“護(hù)小店、穩(wěn)就業(yè)”，因?yàn)槲覀兛吹叫〉瓯澈笫?500萬(wàn)就業(yè)，如果你沒(méi)有這個(gè)社會(huì)價(jià)值，你在阿里也不會(huì)被定義為一項(xiàng)成功的業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)最終還要有使命驅(qū)動(dòng)。在阿里做事情，的確有資源優(yōu)勢(shì)，但要求比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司定位更高，所以難度也更大。別人可能做到60分是及格，在阿里做不到80分可能就很難及格。

NBD：在您看來(lái)，零售通目前走到了創(chuàng)業(yè)的哪個(gè)階段？要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)才可以定義成功？

林小海：零售通經(jīng)歷了幾個(gè)階段：第一個(gè)階段是擴(kuò)規(guī)模。在頭兩年，要把店、品、供應(yīng)鏈規(guī)模做起來(lái)，因?yàn)榭煜@個(gè)行業(yè)無(wú)規(guī)模注定死。我一直說(shuō)過(guò)一句土話，如果你沒(méi)有規(guī)模，連牌桌都上不去，品牌商怎么會(huì)跟你談呢？所以當(dāng)時(shí)在被封殺、不理解、不信任的背景下一定把規(guī)模干起來(lái)。

第二個(gè)階段是提效率，包括物流、渠道、營(yíng)銷(xiāo)的效率。規(guī)模到了一定程度，效率一定要提升。因?yàn)槲覀冞@個(gè)業(yè)務(wù)做的是存量業(yè)務(wù)，做的是“舊城改造”，如果效率比線下低，成本比舊體系還要高，其實(shí)沒(méi)有生存的空間。

從這個(gè)財(cái)年4月1日開(kāi)始，我們進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的時(shí)代，我覺(jué)得過(guò)往兩年基本上把品牌商客戶(hù)端的價(jià)值做出來(lái)了，接下來(lái)最重要的一點(diǎn)是做用戶(hù)端、小店端的價(jià)值。

消費(fèi)者在小店里采購(gòu)網(wǎng)紅食品

至于你問(wèn)我怎么定義零售通的成功，我覺(jué)得首先跟所有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一樣，一定要能養(yǎng)活自己，小閉環(huán)，要達(dá)到盈虧平衡，整個(gè)商業(yè)模式是成立的，這個(gè)階段是一個(gè)新的里程碑，會(huì)很快到來(lái)。當(dāng)然，最終定義成功，不但是商業(yè)模式的成功，還要看創(chuàng)造了什么樣的社會(huì)價(jià)值，承擔(dān)了什么樣的社會(huì)責(zé)任，這是我們真正定義成功的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

平臺(tái)模式將激活10億次線下人流

NBD：這幾年阿里的戰(zhàn)略每年都在迭代，阿里對(duì)零售通的定位，有沒(méi)有發(fā)生變化？在現(xiàn)在阿里經(jīng)濟(jì)體下，零售通扮演什么角色？零售通覆蓋的小店主要分布在2-6線城市，這在阿里整體的下沉戰(zhàn)略里又扮演怎樣的角色？

林小海：我們很高興看到，每次的戰(zhàn)略迭代里，零售通都有自己一個(gè)比較明確的站位。比如我剛來(lái)的第一年是打競(jìng)爭(zhēng)，零售通作為快消行業(yè)的一個(gè)成員，也借著那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期快速擴(kuò)展了規(guī)模。

然后馬老師（馬云）提出了新零售。零售通作為新零售里面的小店業(yè)態(tài)，在快消行業(yè)里面作為即時(shí)性、便利性的消費(fèi)場(chǎng)景，這個(gè)定位也是比較明確的。

再然后逍遙子提出了阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，里面有11個(gè)商業(yè)解決方案，其中一個(gè)“渠道分銷(xiāo)解決方案”，也是由零售通承擔(dān)的。

剛才我們提到下沉。其實(shí)越往低線級(jí)市場(chǎng)，小店占比越大，而且承擔(dān)的責(zé)任越大，給客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值也是更大，當(dāng)然這也是零售通一個(gè)非常核心的站位。其實(shí)這幾年我們?cè)诳h域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)比在一二線城市快，現(xiàn)在縣域市場(chǎng)占比超過(guò)20%。

另外，基于零售通的pos機(jī)，我們現(xiàn)在跟阿里其他經(jīng)濟(jì)體的合作也在不斷加深。像“到店”場(chǎng)景主要靠支付寶，“到家”場(chǎng)景靠餓了么，阿里的各種票務(wù)活動(dòng)都接入了pos機(jī)。所以現(xiàn)在一家小店已經(jīng)變得無(wú)所不能了。以前要去到很多地方辦理的東西，在小店里面一個(gè)pos機(jī)就能夠進(jìn)行幾乎所有的操作。

NBD：不止阿里，近年來(lái)很多巨頭、資本也都在圍繞小店做類(lèi)似的數(shù)字化改造，這也是一種競(jìng)賽，會(huì)不會(huì)存在供應(yīng)鏈端的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)？零售通的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

林小海：未來(lái)線下的發(fā)展一定是往小店里面走，這是我的判斷。房租、水電、人工、交通成本，其實(shí)很限制大賣(mài)場(chǎng)的發(fā)展。只要是大賣(mài)場(chǎng)，就是一個(gè)計(jì)劃性的消費(fèi)，計(jì)劃性消費(fèi)一定會(huì)逐步被電商或者“到家”業(yè)務(wù)取代。小店是近場(chǎng)消費(fèi)，就是離你家里更近，所以小店是一個(gè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

的確。這幾年非常多的資本進(jìn)入小店，我覺(jué)得這是對(duì)零售通的助力，一人跑只是跑得很快，大家跑才能跑得更遠(yuǎn)，這個(gè)市場(chǎng)足夠大，但是要做出自己的特點(diǎn)。

我也一直在思考零售通的核心競(jìng)爭(zhēng)力、零售通的模式跟別人的區(qū)別，有的是開(kāi)加盟店，有的是自營(yíng)店，但是零售通基于阿里的經(jīng)營(yíng)，我們更多思考的還是平臺(tái)模式。

我的夢(mèng)想就是用11%的成本，能夠?qū)崿F(xiàn)70%的711便利店的能力，不需要做到100%，但是做到70%是用非常低的成本。讓一百萬(wàn)、兩百萬(wàn)小店都可以做到711現(xiàn)代連鎖店基礎(chǔ)的服務(wù)，這就要用平臺(tái)的模式來(lái)實(shí)現(xiàn)。

我們跟傳統(tǒng)的連鎖店、友商最大的區(qū)別是數(shù)據(jù)能力。零售通用整個(gè)阿里經(jīng)濟(jì)體的數(shù)字化能力，幫助小店組貨、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)。

“永不消失的小店”：三個(gè)不可取代

NBD：您一直說(shuō)，要讓小店走向“類(lèi)便利店化”，隨著現(xiàn)代化的連鎖便利店、商超、“到家”、本地生活服務(wù)等即時(shí)性消費(fèi)模式遍地開(kāi)花，會(huì)不會(huì)大大擠壓小店的生存空間？

林小海：我覺(jué)得小店現(xiàn)在已經(jīng)受到很大的挑戰(zhàn)了。我一直講小店是“永不消失的小店”，因?yàn)樾〉陮?duì)比你剛才說(shuō)的各種業(yè)態(tài)有三個(gè)不可取代的特點(diǎn)：第一，它的成本極低，夫妻兩個(gè)人既做老板又做員工，一天工作12個(gè)小時(shí)，是任何都取代不了的，說(shuō)不定那個(gè)房子就是他家的，他一待10年沒(méi)有刷過(guò)墻，里面或許很零亂，但成本低。低成本是它第一個(gè)生命力。

第二個(gè)生命力是對(duì)消費(fèi)者的洞察。小店老板一住五年、十年，周邊的消費(fèi)者都認(rèn)識(shí)，洞察力是極強(qiáng)的。另外，鄰里親情這種感情的連結(jié)很難被取代。

但是你說(shuō)會(huì)不會(huì)受到挑戰(zhàn)？小店成本再低、再有溫度，你再了解我，但如果服務(wù)不行，那一定是活不下去的。所以我們也觀察到，現(xiàn)在每年大概有3%的小店在萎縮。店數(shù)減少了，這個(gè)市場(chǎng)容量沒(méi)有減少，也就是說(shuō)，活下來(lái)的店銷(xiāo)售額是在提升的。

我們希望通過(guò)零售通的供給、經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)的能力，幫助小店成為類(lèi)便利店。通過(guò)在零售通上采購(gòu)，供給就發(fā)生了變化。再根據(jù)pos機(jī)來(lái)組貨、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)，就實(shí)現(xiàn)了新的經(jīng)營(yíng)。這些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一家便利店60%到70%的能力了。零售通還向小店提供差異化的商品，通過(guò)這套體系，小店的商品結(jié)構(gòu)就會(huì)被重新定義。

NBD：未來(lái)，正如您一直所強(qiáng)調(diào)的，當(dāng)600萬(wàn)家小店組合在一起作為一個(gè)群體的時(shí)候，它會(huì)是一個(gè)很強(qiáng)大的商業(yè)組織。屆時(shí)，會(huì)有哪些市場(chǎng)想象空間？

林小海：我在想，600萬(wàn)家小店我們現(xiàn)在做了100多萬(wàn)家了，終極也不一定600萬(wàn)家，因?yàn)樾〉昕赡軙?huì)在減少。5年、10年后可能剩下400萬(wàn)-500萬(wàn)家，我們能夠覆蓋到的或者能夠擁抱新變化的可能是200多萬(wàn)家，已經(jīng)很牛了。

這里面會(huì)創(chuàng)造幾個(gè)大的價(jià)值：一是當(dāng)把這200萬(wàn)家小店鏈接在一起時(shí)，規(guī)模會(huì)產(chǎn)生巨大的供應(yīng)鏈效益。規(guī)模之下的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，會(huì)對(duì)全鏈路成本極大優(yōu)化，也會(huì)幫助我們有能力去開(kāi)發(fā)更多差異化的商品，來(lái)重新定義小店商品的類(lèi)目。在供給端，這是對(duì)存量業(yè)務(wù)效益的最大提升。

這幾百萬(wàn)家小店鏈接在一起，就是一個(gè)全新的運(yùn)營(yíng)陣地。一家小店一天有200個(gè)消費(fèi)者進(jìn)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)，100萬(wàn)家就是接近2億人流。這是一個(gè)巨大的線下流量。

互聯(lián)網(wǎng)為什么流量有價(jià)值？因?yàn)槊總€(gè)流量都是可以被觸達(dá)的，所以商業(yè)價(jià)值是可期待的。當(dāng)然，最重要的還是社會(huì)價(jià)值。這幾百萬(wàn)家小店，關(guān)系著上千萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位、幾百萬(wàn)個(gè)家庭的幸福，關(guān)系著社區(qū)和諧、社會(huì)溫度。對(duì)此，我們希望做出更多的貢獻(xiàn)。

(文中圖片來(lái)源：受訪者提供)