《財經》記者獨家獲悉，萬科近日召開了“2017年目標與行動溝通會”。此會是萬科一年一度的重要會議，2002年至今已召開16次。會議認為股權事件盡管還未完全解決，但局面已可控，即將到來的董事會改選將不會影響萬科穩(wěn)定，支持萬科管理層的股東將占多數。郁亮在會上表示，萬科已經取得了階段性勝利。“我們的股權事件有長期性和復雜性，我們不能盲目樂觀，但也沒必要悲觀。”

曠日持久的萬科股權爭奪戰(zhàn)已進入尾聲，非常時期結束后萬科的發(fā)展方向更令人關注?！敦斀洝酚浾吡私獾?，在這次高層會議上，萬科管理層拋出了一個頗具野心的計劃，它直指萬科未來十年的發(fā)展方向。這份簡稱為“萬億大萬科”的計劃除了提振管理層信心外，也將有助于緩解萬科股東多年來對萬科盈利能力與市值較低的不滿。

“萬科管理層判斷，公司的危局已經度過，所以要開啟內部改革，對股東有一個交代。”一位萬科中層人士告訴《財經》記者。在萬科內部，管理層已提出要讓萬科的銷售規(guī)模與市值相匹配。

提效地產業(yè)務

多方采訪求證后，《財經》記者拼接出這份萬億計劃的大致面貌。它的核心內容是：萬科計劃在5年-10年內實現萬億市值，計劃將在兩個戰(zhàn)場中展開：傳統(tǒng)地產開發(fā)領域與創(chuàng)新業(yè)務領域。

但是，據《財經》記者查證，此萬億萬科計劃實際并非一個全新的計劃，這一目標早年由萬科執(zhí)行副總裁張旭與麥肯錫合作提出。但推行過程一直緩慢而艱難，股權事件發(fā)生后，頗有擱置跡象。此次重提“萬億大萬科”計劃，管理層甚至給出時間表，大有以此回應股東多年不滿之意。

在傳統(tǒng)地產業(yè)務領域，《財經》記者獨家獲悉，萬科已發(fā)起新一輪組織架構及管控體制改革，其核心內容是，萬科計劃將此前林立的設計、采購、成本、工程、營銷各業(yè)務切割、整改，分別裝入新成立的三大公司內。

其中，要將設計業(yè)務裝入萬創(chuàng)設計公司。此公司名稱萬創(chuàng)與早年萬科設計專業(yè)管理部門萬創(chuàng)同名，早年的萬創(chuàng)是萬科集團設計強管控的產物，以設計產品和規(guī)劃協(xié)助地方公司快速發(fā)展，但從2011年開始便逐漸被邊緣化，已無實質存在意義。此番重提，將設計業(yè)務獨立打包進新公司萬創(chuàng)，是實現萬億萬科的組成部分之一。

此外，萬科還將把采購、成本、工程業(yè)務裝入萬筑工程公司，營銷業(yè)務也將獨立出來成為單獨公司。以上三公司未來獨立經營，意在減少冗員、提高效率。

“未來萬科產品設計、建造會全部交給下屬獨立公司如萬創(chuàng)、萬筑等，它們可以做萬科的項目，也可以對外接活。”一位萬科中層人士告訴《財經》記者。

這一改革的最初發(fā)起人是萬科廣深區(qū)首席執(zhí)行官張紀文。此前，張紀文在廣深區(qū)域內推行將設計、工程、營銷等業(yè)務外包，但內部阻力較大，業(yè)務外包獨立最終收效甚微，不了了之。如今，萬科高層采納了他的部分建議。

未來萬科將更強調提高效能。按照計劃，萬科將成立效率能力運營中心，該中心強調推行區(qū)域內跨城市整合，加強萬科內部競爭，來提高運營及管理效率。

比如，一個區(qū)域內，各城市將可以彼此爭奪地產項目，推行內部招標，優(yōu)勝劣汰。一個城市公司的項目團隊也可去做另一個公司領地的項目，市場敞開，平等競爭，打破此前萬科區(qū)域內各城市公司畫地為牢的局面。

為了實現“萬億大萬科”計劃，廣深區(qū)域率先試點，北京區(qū)域也旋即跟進推廣。目前，在北京區(qū)域內部，已裁撤青島、唐山、廊坊等城市總經理，而將部分城市公司改為事業(yè)部，做進一步精簡與整合。

為了加強區(qū)域內部流動與競爭，萬科已讓部分區(qū)域CEO兼任區(qū)域內重點城市總經理一職，進一步加強區(qū)首對區(qū)域內各公司的管理實權。如廣深區(qū)CEO張紀文已兼任深圳城市總經理，北京區(qū)CEO劉肖同時是北京城市總經理，上海區(qū)CEO張海兼任上海城市總經理。

人事歷來是管控方式變革的前戲。《財經》記者從萬科相關人士處了解到，目前，萬科四大區(qū)域都在完善自身組織架構體系，從集團和城市公司手中收取投資、績效、人事等權限。如區(qū)域內獎金發(fā)放權逐漸實現自治；區(qū)域從各城市公司收回投資決策權，這意味著，各地拿地投資將受到區(qū)域意志影響較大。而自去年8月開始，萬科各區(qū)域總部對區(qū)域內人事晉升也開始有更多發(fā)言權，人事考核權力在握。一些區(qū)域內人力資源部擴張，開始逐漸建立各區(qū)域內的人力管理學院。

2014年，萬科成都區(qū)域一些城市公司為了沖高規(guī)模，拿下不少土地，但項目利潤最終并不理想。如今，成都區(qū)CEO王海武從各城市公司收回投資決策權，將設計、研發(fā)業(yè)務等條線變?yōu)閰^(qū)域主導，精簡各城市相應業(yè)務部門。

在北京區(qū)域，《財經》記者了解到，區(qū)首劉肖也在推行跨城市的公司資源調配，引入各城市人員解決問題。比如曾困擾北京區(qū)域的高成本、營銷問題等，比如沈陽公司人員可來處理天津公司內出現的問題。問題一旦解決，將給予獎金激勵。此舉終結了此前萬科區(qū)域內各城獨立、資源壁壘森嚴的局面。

這樣的管控變革意味著，萬科集團總部將進一步演變成小規(guī)模的投資集團。《財經》記者獲悉，在萬科設計、采購、成本、工程、營銷等業(yè)務人員精簡、歸攏至三個下屬獨立公司后，萬科集團還將在戰(zhàn)投、財務等部門中挑選、保留部分優(yōu)秀人才到集團投資決策委員會，該投資決策委員會有一線投資否決權。集團未來總體采取弱管控模式。

但此類操作并非沒有風險。“萬科此前的好處是一個大平臺，各業(yè)務可以相互扶持，但如果未來拆分，拆分的結果可能是全面暴露問題。難度很大，抗性很強，也沒有優(yōu)勢。”一位萬科中層人士告訴《財經》記者。

據其分析，由于此前萬創(chuàng)的沒落，萬科設計已然在市場失去優(yōu)勢，萬科建筑工程公司也無法與綠城、中海等匹敵，而萬科營銷人才大多寄希望于成為項目總或公司總，當未來營銷業(yè)務獨立成專業(yè)平臺后，他們的職業(yè)晉升路徑也將中斷，肯定會帶來人心動蕩。

打包創(chuàng)新業(yè)務

在奔向萬億市值的過程中，萬科還將成立若干新業(yè)務公司，在資本市場包裝新故事，這將是未來數年萬科最大的看點之一。

據《財經》記者了解，萬科計劃將旗下創(chuàng)新業(yè)務各自打包獨立為新公司。此前，各萬科區(qū)域均在內部開展創(chuàng)新業(yè)務，未來這一局面將不復存在。

按照預定路線圖，萬科將成立統(tǒng)一的教育事業(yè)部，計劃將各城市教育業(yè)務統(tǒng)一納入該事業(yè)部，包括社區(qū)營地、“四點半”學堂業(yè)務，大力發(fā)展民營教育；萬科將整合各城市公司過去獨自研發(fā)的長租公寓業(yè)務，完善獨立品牌“泊寓”，為包裝上市做準備。在家裝業(yè)務領域，萬科也將展開整合，將它們打包進一個公司，如北京區(qū)域的萬鏈，上海區(qū)域的美好家。

去年8月21日，萬科以130億元收購黑石旗下印力集團，今年1月，萬科成立冰雪事業(yè)部。兩個舉動實際頗有關聯(lián)，旨在整合商業(yè)地產業(yè)務，并進軍體育產業(yè)。

《財經》記者從萬科商業(yè)部相關人士處了解到，萬科已撤銷集團商業(yè)發(fā)展部，原商業(yè)發(fā)展部相關人員并入冰雪事業(yè)部與印力商用置業(yè)公司等相關部門。萬科高級副總裁丁長峰亦從萬科商業(yè)事業(yè)部負責人之位調入冰雪事業(yè)部，主管相關業(yè)務。而收購印力，萬科意在把旗下所有商辦資產注入其中，令其獨立運營，與萬科地產業(yè)務剝離。這不同于以往萬科各地方公司自行管理商業(yè)業(yè)務的局面。

此前，萬科執(zhí)行副總裁張旭在業(yè)績會上稱，“打造為客戶提供更好服務的商業(yè)運營平臺，是萬科十年戰(zhàn)略的重要組成部分，也是萬科轉型的重要組成部分，收購印力集團正是基于這方面考慮。”

《財經》記者獲悉，這類創(chuàng)新業(yè)務整合大致遵循兩個路徑，一是在以往各地孵化新業(yè)務的基礎上，進行內部評測與選拔，以表現相對成熟的創(chuàng)新業(yè)務為主，吞并萬科其他區(qū)域內表現平平的創(chuàng)新業(yè)務，打造一個個新業(yè)務公司實體。二是成立集團獨立的事業(yè)部，自行整合發(fā)展。

對于即將形成的各新業(yè)務公司，萬科集團充當投資者角色，運作品牌化，為上市做鋪墊?！敦斀洝酚浾攉@悉，物流地產、物業(yè)服務、商業(yè)集團、教育集團、養(yǎng)老地產都在萬科的創(chuàng)新業(yè)務上市名單中。

從萬科的長遠發(fā)展角度看，一些新業(yè)務目前仍是種子，未來可能成為帶來穩(wěn)定現金流的大樹。但何時實現期限未明。在業(yè)務整合的實操過程中，萬科還將面臨不小的考驗。

當下，萬科對創(chuàng)新業(yè)務的呼吁與實踐業(yè)已多年，但真正能夠帶來可觀現金流回報的仍寥寥無幾。對一些地方公司而言，創(chuàng)新業(yè)務的回報與傳統(tǒng)業(yè)務相比是九牛一毛。將創(chuàng)新業(yè)務切割出去，甩出包袱，無疑是最佳選擇。但要將創(chuàng)新業(yè)務從業(yè)人員轉移進獨立的新業(yè)務公司，這無疑會帶來萬科新一輪人事動蕩。

另一個整合難度在于，過去數年來，萬科諸多創(chuàng)新業(yè)務均由各地方公司自行投入資源拓展，各自發(fā)展，集團并未有過多定向投入。創(chuàng)新業(yè)務從業(yè)者的收入多來自地方公司傳統(tǒng)地產業(yè)務的補貼。如果未來新業(yè)務公司由集團統(tǒng)管，那么如何在新公司中合理配置資源，保證新業(yè)務公司自負盈虧，以及新業(yè)務從業(yè)者的收入水平，這些都將考驗萬科高管層的能力。